उत्तराधिकार योजना और विकास के लिए नौ-बॉक्स मैट्रिक्स का उपयोग कैसे करें

प्रकाशित 12/6/2014

प्रदर्शन और संभावित नौ बॉक्स मैट्रिक्स के बारे में और जानने के लिए, उत्तराधिकार की योजना और नेतृत्व विकास के लिए यह एक प्रभावी उपकरण क्यों हो सकता है, देखें 8 > उत्तराधिकार योजना और नेतृत्व विकास के लिए प्रदर्शन और संभावित नौ-बॉक्स मैट्रिक्स का उपयोग करने के लिए कारण 1। पहली बार इसका उपयोग करने के लिए कुछ मदद प्राप्त करें

प्रतिभा का मूल्यांकन और विकसित करने के लिए नौ बॉक्स का उपयोग करने में से एक लाभ जटिलता की कमी है

हालांकि उपकरण सरल हो सकता है, उपकरण का उपयोग करने वाले लोगों की गतिशीलता नहीं है। किसी भी टीम ने इससे पहले ऐसा कुछ भी नहीं किया है (एक रैंकिंग कवायद), चिंता की मात्रा को कम मत समझो। नौ बॉक्स सबसे अच्छा होता है अगर किसी टीम द्वारा उपयोग किया जाता है और इस प्रक्रिया के अनुभव वाले किसी व्यक्ति द्वारा सहायता प्रदान की जाती है। यह एचआर व्यक्ति, ओडी सलाहकार, नेतृत्व विकास या उत्तराधिकार की योजना के लिए जिम्मेदार व्यक्ति या एक बाहरी परामर्शदाता हो सकता है एक बार एक टीम ने इसे दो बार इस्तेमाल किया है, वे आम तौर पर खुद कर सकते हैं, लेकिन यह अभी भी किसी को बातचीत करने, नोट लेने, आदि की सुविधा प्रदान करने में मदद करता है। यदि आप प्रतिभा प्रबंधन व्यवसायी हैं, तो किसी को विशेषज्ञता के साथ छायांकन करने की कोशिश करें, किसी को किराये पर लेना आपको अपने पहले एक के माध्यम से मार्गदर्शन करने के लिए, या कम से कम किसी के साथ काम करने के लिए तैयार करें

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2। एक पूर्व बैठक है

यह सुनिश्चित करने के लिए कि वे सभी को समझते हैं और खरीद-इन उद्देश्य और प्रक्रिया में टीम के नौ बॉक्स और प्रक्रिया की समीक्षा करें।

कुछ काल्पनिक उदाहरणों के साथ-साथ ग्रिड को कैसे भरें, इसके बारे में यांत्रिकी की समीक्षा करें। समय से पहले तय करना कि प्रदर्शन का मूल्यांकन कैसे किया जाएगा (यदि आपके पास है तो एक नेतृत्व योग्यता मॉडल का उपयोग करें) और कितना संभावित मूल्यांकन किया जाएगा (विशिष्ट संभावित मानदंडों का उपयोग करें)। प्रदर्शन के लिए, तीन साल के औसत का उपयोग करना सबसे अच्छा है, न सिर्फ एक वर्ष।

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यह समय के रूप में अच्छी तरह से जमीन के नियमों को स्थापित करने का समय है, खासकर मीटिंग के व्यवहार और गोपनीयता के आसपास।

3। तैयार करना।

प्रत्येक प्रबंधक को अपने स्वयं के कर्मचारियों के लिए ग्रिड भरना पड़ता है और सुविधादाता उन्हें इकट्ठा और समेकित करते हैं। आप किसी भी अन्य प्रासंगिक जानकारी के लिए भी पूछ सकते हैं, जैसे वर्तमान स्थिति में वर्ष, विविधता की स्थिति या अवधारण जोखिम। मुझे आमतौर पर प्रत्येक प्रबंधक अपने प्रत्यक्ष रिपोर्ट प्रबंधकों को एक समय में एक स्तर लेता है, इसलिए हम सेब के सेब की तुलना कर रहे हैं)। मैं तब सभी नामों को समेकित करता हूं, स्तर के अनुसार, एक मास्टर संगठनात्मक ग्रिड पर।

आप दो से चार घंटे की मीटिंग के साथ शुरू कर सकते हैं, लेकिन आमतौर पर इसे पूरा करने के लिए एक से दो अनुवर्ती बैठकों की व्यवस्था करनी होगी। प्रत्येक प्रतिभागी के लिए समेकित ग्रिड की प्रतियां लाना बैठक की सुविधा या परामर्शदाता के रूप में, मैं अक्सर मीटिंग लीडर को परिणामों का एक पूर्वावलोकन देता हूं और किसी भी संभावित भूमि पर चर्चा करता हूं, खासकर यदि यह पहली बार टीम के साथ काम कर रहा हो।
4। शुरू करना।

1 ए बॉक्स (उच्चतम प्रदर्शन और क्षमता) में किसी को चुनना आसान है, जहां आपको लगता है कि बहुत कम असहमति हो सकती है। मूल्यांकन के लिए तर्क की व्याख्या के लिए कर्मचारी के प्रायोजक प्रबंधक से पूछें। बहुत सारे whys पूछो, और फिर सभी दूसरों को टिप्पणी करने के लिए आमंत्रित

जल्दी मत करो; इस प्रक्रिया का लाभ चर्चा में है यह पहले धीमा लग सकता है, लेकिन गति उठाएगी क्योंकि टीम को प्रक्रिया से अधिक परिचित हो जाता है।

5। अपने "बेंचमार्क स्थापित करें "

यदि सभी पार्टियों को बोलने का मौका मिल गया है, अगर कोई समझौता हुआ है, तो आपके पास उच्च प्रदर्शन और क्षमता (1 ए) के लिए अन्य सभी के लिए तुलना करने के लिए एक बेंचमार्क है यदि धारणा में असहमति, प्रायोजक प्रबंधक से पूछें कि क्या वे प्रतिक्रिया के आधार पर अपना मन बदलना चाहते हैं - आमतौर पर वे करते हैं - लेकिन अगर नहीं, तो इसे छोड़ दें जब तक आप बेंचमार्क स्थापित नहीं करते तब तक एक और नाम चुनें।

6। समय के रूप में कई नामों पर चर्चा करें।

आप फिर 1 ए बॉक्स में बाकी नामों पर चर्चा कर सकते हैं, और फिर सीमावर्ती बक्से (1 बी और 2 ए) पर जा सकते हैं। फिर 3 सी बॉक्स पर जाएं, और फिर, कम प्रदर्शन और संभावित के लिए एक और बेंचमार्क स्थापित करने के लिए संवाद की सुविधा प्रदान करें।

प्रत्येक व्यक्ति के लिए चर्चा जारी रखें, या जितनी बार समय परमिट।

7। प्रत्येक कर्मचारी के लिए विकास की जरूरतों और कार्यों की चर्चा करें

यदि अनुवर्ती बैठक में समय की अनुमति हो, या सबसे अधिक संभावना है तो टीम प्रत्येक कर्मचारी के लिए व्यक्तिगत विकास योजनाओं (आईडीपी) पर चर्चा कर सकती है। उत्तराधिकार की योजना के लिए, फोकस ऊपरी दाहिने हाथ के कोने वाले बक्से (1 ए, 1 बी और 2 ए) पर होना चाहिए - यह संगठन का उच्च संभावित पूल है। एक अन्य विकल्प मूल्यांकन चर्चा के एक भाग के रूप में विकास पर चर्चा करना है, जबकि व्यक्ति की ताकत और कमजोरियों पर विचार-विमर्श किया जा रहा है। खराब प्रदर्शनकर्ताओं (3 सी) के लिए, कार्य योजनाओं पर विचार-विमर्श किया जाना चाहिए और उन पर सहमत होना चाहिए।

8। विकास योजनाओं की निगरानी के लिए तिमाही आधार पर अनुवर्ती कार्रवाई करें

निगरानी और अनुवर्ती बिना एक अच्छी मौका विकास योजनाओं को नजरअंदाज कर दिया जाएगा या फिसल जाएगा प्रतिभा विकास के लिए प्रतिबद्ध संगठन ऐसे अन्य महत्वपूर्ण व्यावसायिक मीट्रिक जैसे अपने आईडीपी को ट्रैक करते हैं। आम तौर पर मापा जाता है क्या हो जाता है।

9। साल में कम से कम एक बार मूल्यांकन प्रक्रिया को दोहराएं।

संगठन गतिशील हैं - लोग आते हैं और जाते हैं, और प्रदर्शन और क्षमता की धारणाएं परिणाम और व्यवहार के आधार पर बदल सकती हैं। नियमित रूप से विकास योजनाओं का पुन: मूल्यांकन और अद्यतन करने के लिए प्रक्रिया को फिर से देखना महत्वपूर्ण है।